Антон Колозезный
Итоги Прохождения Президентской Программы по “Подготовке Управленческих Кадров для Организаций Народного Хозяйства Российской Федерации”
|
Антон Колозезный Итоги Прохождения Президентской Программы по “Подготовке Управленческих Кадров для Организаций Народного Хозяйства Российской Федерации” |
|
3. Стажировка на предприятиях.
Главной целью стажировки было посещение предприятий своего профиля деятельности. В группе из десяти человек Аэрокосмическую отрасль Российской Федерации представляли двое:
Автор данного отчета – старший научный сотрудник из ЦНИИМАШ А.Э.Колозезный и ведущий инженер из ГКНЦП им. М,В,Хруничева А.А.Буланов.
(Далее в этой главе, местоимение “мы” будет означать нас двоих, а не нас десятерых).
Для нас была составлена отдельная программа, учитывающая специфичность отрасли, которую мы представляем. Это вызвало определенные трудности у академического координатора проекта М.Скиннера. Предприятия аэрокосмической отрасли не давали своего согласия на прием стажеров, это объяснялось опасением за сохранность своих коммерческих и технологических секретов. Кроме того, одной из причин могла быть простая неподготовленность предприятий к организации подобного рода программ. Какого-либо давления со стороны американского правительства на запрет или, наоборот, принуждение предприятий принять “ракетно-космических” стажеров из России не наблюдалось. Предприятия были полностью самостоятельны в выборе. Кстати, гораздо хуже обстояло дело с предприятиями компьютерной индустрии и разработки программного обеспечения (такими как Intel, Motorola и др.), которые отказывались даже вести переговоры о какой-либо стажировке.
М.Скиннеру удалось таки найти для нас предприятие по профилю деятельности – компанию “Aerojet”. Причем, окончательная договоренность была достигнута уже на первой неделе нашего пребывания в США.
Одной из основных идея программы переподготовки управленческих кадров было предоставление возможности стажеру реально поработать на аналогичном предприятии на западе. Так и было со всеми участниками группы, кроме нас. Опасение за сохранность своих секретов сказалось на формировании программы стажировки на предприятии.
3.1 Aerojet.
3.1.1 Общий прием и программа стажировки.
Стажировка в компании “Аэроджет” была организована в виде семинаров и презентаций с представителями различных отделов и направлений деятельности. Все презентации касались исключительно аспектов менеджмента. Научно-технические вопросы не обсуждались.
Встречи проходили в конференц-зале центрального офиса компании. Главным координатором стажировки на “Аэроджет” был г-н Роберт Старк, менеджер из отдела стратегического развития бизнеса. На всех презентациях в качестве консультанта и комментатора присутствовал менеджер из отдела подготовки предложений - г-н Томас Фанчулло.
Находясь на территории предприятия, мы обязаны были носить нагрудные знаки посетителей с надписью “требует сопровождения”, потому нас постоянно сопровождали офицеры службы безопасности.
Ежедневно на семинары выделялось по четыре часа: с 10 до 12 часов утра, перерыв на обед до 13 часов (обед предоставлялся за счет компании “Аэроджет” прямо в конференц-зале) и еще один семинар с 13 до 15 часов.
В один из дней (в среду, 10 ноября 1999 г.), было организовано посещение испытательных стендов, сборочных площадей и проектных отделов “Аэроджет”. Мы были на стенде огневых испытаний двигателя НК-ЗЗ (двигатель был установлен на стенде в ожидании очередных испытаний на ресурс), в сборочных цехах, где собираются двигатели для РН “Титан-IV” (первой и второй ступеней), двигатели для второй ступени РН “Дельта-11”, а также в цеху, где предполагается проводить сборку двигателей AJ-26 (аналог НК-ЗЗ) производства “Аэроджет”. Экскурсию по предприятию проводил менеджер программы “НК-ЗЗ” г-н Ларри Уилльямс.
В “Аэроджет” серьезно отнеслись к нашей стажировке, о чем свидетельствует высокий ранг менеджеров, проводивших для нас презентации: от начальников отделов и директоров программ до вице-президентов (как собственно компании “Аэроджет”, так и родительской компании “GenCorp”). Судя по всему, компания уже имела опыт подобных встреч, поэтому организация стажировки для них выглядела запрограммированным решением.
Завершилась стажировка встречей с Вице-президентом компании “Аэроджет” по двигательным системам – г-ном Робертом Харрисом, который вручил нам сертификаты о прохождении курса бизнеса на американском предприятии.
За время стажировки в “Аэроджет” были проведены семинары по следующим тематикам:
1 ) Общие сведения о компании, история и организационная структура;
2) Стратегическое развитие бизнеса и вопросы маркетинга;
3) Подготовка предложений для заказчиков;
4) Менеджмент проектов;
5) Финансовый менеджмент и контроль;
6) Инжиниринг (организация процесса проектирования);
7) Закупки (менеджмент субподрядчиков);
8) Производственный менеджмент;
9) Производство с низкой себестоимостью;
10) Система управления качеством;
11) Информационные системы;
12) Юридическое сопровождение контракта;
13) Охрана здоровья и окружающей среды;
14) Кадровая политика.
Тексты всех презентаций были сброшюрованы в отдельную книгу и, после оформления соответствующего разрешения, по заверению г-на Фанчулло, высланы нам по почте.
Кроме текстов презентации, компания “Аэроджет” предоставила ряд рекламных материалов по участию в различных проектах, в том числе отдельную брошюру по проекту “Кистлер”.
3.1.2 Наиболее интересные моменты в семинарах.
В данном отчете отражаются лишь некоторые наиболее интересные аспекты из презентаций. Полный текст содержится в книге презентаций, которая выслана нам по почке. Зато, здесь присутствуют некоторые собственные суждения и интерпретации.
Открыл программу семинароа г-н Фанчулло рассказом об общих аспектов американского бизнеса и структуре типичного американского предприятия, характерной и для “Аэроджет”. Далее семинары проводили представители соответствующих подразделений.
1) Общие сведения о компании, история и организационная структура.
Семинар проводился вице-президентом по связям с общественностью и средствами массовой информации корпорации “GenCorp” г-жой Роземари Янтс.
В настоящее время корпорация “GenCorp” находится в стадии обновления и реорганизации. 1 октября 1999 года завершился очередной этап, на котором произошло разделение бизнеса компании, в результате чего осталось три основных отделения: аэрокосмическое отделение “Аэроджет”, отделение тонкой химии и отделение, производящее уплотняющие системы для автомобильной промышленности. От компании отделилось отделение полимеров и пластиков. Кроме того, расширилась деятельность по реализации нетрадиционных способов зарабатывания денег, например, использование их огромной территории под аренду, продажу, а также покупка других предприятий и размещение их у себя и т.д.
Годовой оборот обновленной корпорации “GenCorp” составляет 1 млрд. долл.
Общая численность персонала корпорации составляет около 8 тыс. человек. Штаб-квартира находится в г. Сакраменто, шт. Калифорния.
Отделение “Аэроджет” участвует во всех крупных космических программах США, в том числе и в программах создания перспективных средств выведения RLV и EELV. В частности, по программе создания многоразовых средств выведения (RLV), “Аэроджет” разрабатывает реактивную систему управления для экспериментального аппарата Х-ЗЗ. В рамках программы модернизации одноразовых ракет-носителей (EELV), “Аэроджет” будет производить двигатель для разгонного блока РН “Дельта IV” (аналогичный тому, который сейчас производится для РН “Дельта II”) и твердотопливные стартовые ускорители для РН “Атлас V”. Кроме того, “Аэроджет” будет основным поставщиком всех двигательных систем коммерческой РН “Кистлер”, включая маршевые двигатели на базе двигателей российской разработки НК-ЗЗ.
В целом “Аэроджет” тратит на исследования и новые разработки 3-5% от объема продаж. Больший процент они не могут себе позволить из соображений конкурентной стоимости.
Основной стратегической целью реорганизации отделения “Аэроджет” и корпорации “GenCorp” в целом является достижение организационной и производственной эффективности. Г-жа Янтс подчеркнула особую важность информирования каждого работника о целях компании и средствах их достижения. Для повышения организационной и производственной эффективности на предприятии внедряются и уже начинают действовать программа управления качеством “шесть сигма” и программа внедрения мер по снижению себестоимости производства и сокращению производственного цикла (см. пункты этого раздела “Система управления качеством” и “Производство с низкой себестоимостью”).
Обращает на себя внимание деятельность отдела информации и связей корпорации “GenCorp” (аналогичный отдел имеется и в дочерней компании “Аэроджет”). В функции этого отдела, который возглавляет вице-президент по связям с общественностью и средствами массовой информации г-жа Янтс, входят подготовка различных информационных сообщений как для акционеров, инвесторов и прессы, так и для работников компании; подготовка всех рекламных объявлений в прессе и материалов для выставок, конференций и презентаций; подготовка видеоматериалов; написание текстов для публичных выступлений менеджеров. Часть из этих материалов была продемонстрирована и нам.
Профессионально поставленная информационно-рекламная деятельность не просто важна для любого предприятия, – она критически необходима для выживания в условиях рыночной экономики. Высокий ранг руководителя этого подразделения, – вице-президент “GenCorp” – подтверждает ту важность, которую придают этой деятельности в “Аэроджет”.
2) Развитие бизнеса и вопросы маркетинга
Семинар проводил менеджер отдела стратегического развития бизнеса г-н Билл Хоффман.
Цель работы отдела – определить перспективные направления деятельности и положение компании на пять лет вперед. Они отслеживают внешнюю среду, предугадывают пути развития отрасли в целом и ищут место своей компании в этом процессе. Прослеживается не только научно-технический, но и экономический подход к стратегическому планированию. Например, при возникновении какой-либо идеи будущего проекта, первым делом, ищется ответ на вопрос: Кто будет покупателем? Кто за это заплатит? Если идея не находит потенциального покупателя, то далее она не развивается. Г-н Хоффман привел пример, когда представители РКК “Энергия” предложили совместный проект по созданию спутника, который собирал бы космический мусор. Несмотря на всю актуальность и полезность идеи, представители “Аэроджет” отвергли ее именно из-за того, что не видели потенциального заказчика.
Для перспективных проектов отдел создает группы специалистов различного профиля, которые ведут начальную разработку проекта. В перспективе, такие группы перерастают в команды IPT (Integrated Product Team), которые заняты комплексной разработкой и сопровождением какого-либо конкретного изделия. Вообще, организация работ в “Аэроджет” предусматривает создание и существование групп специалистов различного профиля по всем направлениям деятельности, которые заняты экспертными оценками и решением сложных проблем. Их называют “Команды совершенствования” (Centers of Excellence).
Менеджеры этого отдела занимаются также вопросами участия компании в симпозиумах, конференциях и т.д. На основе информации о какой-либо конференции, принимается решение об участии в ней компании “Аэроджет”, а отдел по связям распространяет эту информацию среди сотрудников по внутренней компьютерной сети. Желающие сами связываются с организаторами конференций, симпозиумов и пр. на предмет представления докладов.
3) Подготовка предложений
Подготовкой предложений для заказчиков в “Аэроджет” занимается специальный отдел (г-н Томас Фанчулло является одним из руководителей этого отдела). Отдел готовит предложения по всем направлениям деятельности компании. Основная его задача – работа с заказчиком. Цель этой работы – определить, что заказчику нужно. В переговорах определяется также объем работ, график их выполнения и цена контракта. Заказчик не всегда четко представляет, что ему нужно, или не может это четко сформулировать. Поэтому работники отдела должны обладать достаточной компетентностью, чтобы помочь заказчику сделать это.
Подготовкой предложений занимается в среднем от 3 (для объема предложения в 1 лист) до 100 (для предложения объемом в книгу) человек.
Главное в содержании предложения – показать заказчику, какую он получит выгоду от заключаемой сделки. Немаловажную роль играет представление заказчику информации о предыдущем опыте компании по подобного рода контрактам (Past Performance).
Основной документ в предложении – Executive Summary, в котором кратко излагается суть предложения и выгоды для заказчика. На подготовку этого документа может быть уйти до 75% времени, потраченного на всю подготовку предложения. При подготовке предложения сотрудники отдела руководствуются правилом, которое они называют Платиновым Правилом: “Предложение это документ по продаже, а не технический отчет”. Это очень важно для научно-исследовательских учреждений, так как многие специалисты “увлекаются” технической стороной дела при подготовке предложения. Тогда специалисты отдела просят их поправить документ, концентрируя внимание на финансовой стороне вопроса.
Представляет интерес сам процесс подготовки предложения, при котором все разделы предложения (в виде пустых форм, заполняемых по мере продвижения работ) развешиваются на стене в кабинете менеджера, и каждое утро проводится совещание, на котором оценивается прогресс в подготовке предложения, а также намечается работа на предстоящий день.
В настоящее время, при системе безбумажного документооборота, практикуется передача предложений заказчику на компакт-диске или просто через глобальную сеть.
Оценка рисков Отдельно при подготовке предложения оцениваются риски.
Цель оценки рисков – определить высший и низший пороги стоимости, которые могут иметь место при выполнении контракта. Программа оценки риска состоит в следующем: анализируется план выполнения контракта и выделяются независимые элементы, производящие риск. Для каждого элемента строится график вероятности возникновения этого вида риска и стоимости (по горизонтальной оси – стоимость, по вертикальной – вероятность). Такие графики строятся на основе оценки экспертов. По каждому элементу прописываются также меры по снижению и предотвращению рисков, которые вносятся затем в специальный план снижения рисков. Все графики по отдельным элементам сводятся в единый график “стоимость-вероятность”, на который наносится также и цена. В зависимости от расположения наиболее вероятной величины издержек, верхнего и нижнего порога стоимости, а также цены, принимается решение о заключении сделки, с учетом анализа ситуации на рынке и информации о конкурентах.
4) Менеджмент проектов.
После подписания контракта основная ответственность за его выполнение ложится на менеджера проекта. Менеджер отвечает за три ключевых параметра: объем работ, сроки выполнения работ (график), стоимость.
Для внесения каких-либо изменений в выполняемые работы (по желанию заказчика), составляется дополнительное предложение и отдельный контракт.
На период выполнения программы создается команда специалистов, возглавляемая менеджером проекта. В команду входят специалисты из разных направлений. Численность команды варьируется и зависит от какого-либо конкретного этапа выполнения проекта. Например, в компании “Аэроджет”, на программу производства двигателей для РН “Дельта II” годовым объемом 20 млн. долл. работает постоянно 13 человек, 10 человек частично. Всего с привлекаемыми сотрудниками численность может достигать 70 человек.
Для начала работ по программе финансовым директором компании менеджеру проекта выдается специальное разрешение на выполнение работ (Primary Work Authorization), в котором указываются объем, сроки и стоимость работ. Менеджер проекта непосредственно распределяет работу между исполнителями. До выдачи этого разрешения никто к работе не приступает.
Бюджет программы обсуждается всей командой. В этом бюджете предусмотрен т.н. резерв менеджера проекта, который может быть использован для погашения непредвиденных расходов в случае ошибок, неудач и т.д.
5) Финансовый менеджмент и контроль
Финансовый менеджер является неотъемлемым членом команды, возглавляемой менеджером проекта, однако непосредственно перед ним не отчитывается. Таким образом, в финансовой структуре предприятия, кроме традиционных структур – планово-экономического отдела и бухгалтерии, существует система финансовых менеджеров проектов, которые, как и традиционные отделы, подчиняются финансовому директору компании. Они собственно и осуществляют функции контроля за расходом средств.
В задачи финансового менеджера входит:
Финансирование исполнителя делает его финансово ответственным, он обязан отчитываться перед финансовым менеджером за каждый шаг.
6) Инжиниринг (процесс разработки изделий)
Всего в проектно-конструкторском отделе головного офиса “Аэроджет” работает 700 человек. Организационно он разделен на четыре отделения, каждое из которых возглавляется своим директоратом: отделение механики, отделение электроники, отделение программного обеспечения, отделение системного инжиниринга.
Ответственность менеджеров этого направления состоит в создании и организации процесса разработки и производства изделия. После подписания контракта составляется план контроля процесса разработки, а также, непосредственно, план разработки изделия.
Все решения по ключевым вопросам, как и в других направлениях, принимаются “командами совершенствования” (Centers of Excellence), т.е. группами экспертов.
Несмотря на то, что американские методики проектирования и отработки изделий ракетно-космической техники, современны и эффективны, они активно перенимают и российский опыт в этом направлении. Главное поверхностное отличие – более активное использование вычислительной техники. Разумеется, все проектные работы выполняются на CAD-приложениях. Прочем, в “Аэроджет” к разрабатываемой базовой модели имеют одновременный доступ и конструктор, и расчетчик-прочнист, и расчетчик-тепловик и др. Каждый вносит свои корректировки по мере построения электронной модели. Т.о. конечно-элементные расчеты являются здесь средством скорее проектирования, чем отработки изделия. В отработке они полагаются, главным образом, на испытания моделей, готовых конструкций, деталей и узлов. Принципиальным моментом является испытание техники в реальных условиях эксплуатации. Даже программное обеспечение, разрабатываемое для работы в невесомости, они стремятся испытать в самолете в условиях искусственной невесомости.
7) Закупки (менеджмент субподрядчиков)
Семинар проводил г-н Марк Вагонер, менеджер по закупкам и развитию связей с субподрядчиками.
Как и многие другие специалисты, менеджер по закупкам на самых ранних стадиях подготовки предложения входит в команду IРТ. Его основная задача – дать информацию по возможным подрядчикам, ценам на материалы и субпродукты.
При выполнении контракта процесс закупок ведется, в принципе, одинаково как на внутреннем, так и на внешнем рынке, и этим занимаются одни и те же люди.
Основная идея в менеджменте субподрядчиков – вовлечь их в проект на самых ранних стадиях, в частности, на стадии подготовки предложения. С одной стороны им предаются требования заказчика, с другой – от них требуются своевременные поставки по условиям контракта. Своевременность – ключевой фактор, особенно в концепции производства с малой себестоимостью. Т.к. более поздняя поставка задерживает процесс производства в целом, а более ранняя приводит к дополнительным затратам на складирование. Кроме того, для заказчика важна надежность источника поставки и то, чтобы поставщики исповедовали бы ту же концепцию управления производством и качеством.
Для облегчения работы с субподрядчиками, выделяют т.н. ключевых субподрядчиков, которые образуют Совет субподрядчиков. Таких субподрядчиков у компании “Аэроджет” – 19 , при общем количестве субподрядчиков около тысячи. Сейчас “Аэроджет” активней использует своих стратегических поставщиков. Раньше соотношение Сделал Сам/Закупил было 70% к 30%, сейчас наоборот – 30% к 70%. Болты выгодней закупать, чем делать самим.
8) Производственный менеджмент
В IРТ от производственного сектора входят ведущий специалист по производству и инженер по качеству.
Как и многие другие подразделения “Аэроджет”, структуры производственного менеджмента в последнее время подвергались реорганизации. В частности, количество производственных структур за прошлый год сокращено с 22 до 6, соответственно сократилось руководящее звено. Аналогично любой фирме, занимающейся перспективными разработками, в “Аэроджет” отдельно выделено опытное производство.
Основой реорганизации производства стала передача инициативы от высшего к низшему звену. При разбивке работы на составляющие, ищется наиболее эффективный путь выполнения каждой части. И наиболее целесообразным было бы, если этот путь предложил бы тот, кто непосредственно работает на данном участке. Например, если менеджер ставит задачу, то рабочий сам должен предложить путь ее решения и реализации. Ответственность менеджера в этом случае состоит в правильном распределении задач между работниками в соответствии с их квалификацией. Для реализации таких взаимоотношений между различными звеньями активно привлекаются профсоюзы. От традиционного противостояния с профсоюзами, руководство переходит к сотрудничеству во имя общей цели – поиска наиболее эффективных способов производства.
Все производственные проблемы решаются “командами совершенствования” (Centers of Excellence). Например, бригаде технологов из 10-12 человек ставится задача снизить стоимость производства какого-либо узла или детали. На решение отводится 5 дней – с понедельника по пятницу. В следующий понедельник - внедрение. При такой системе персоналу оказывается большое доверие. А это, как известно, один из основных факторов удовлетворения от работы.
В производственном секторе существует единая система планирования и составления рабочих графиков (этим занимается специальное подразделение). Одним из самых крупных результатов реорганизации стало совмещение должностей инженеров по производству и инженеров по качеству, которых раньше приглашали из других подразделений.
С внедрением концепции производства с низкой себестоимостью (Lean Manufacturing), только на осознание которой ушло не менее года, стали внедряться новые принципы организации производства. Например, один из принципов, предполагающий очистку рабочего места от мусора, привел к тому, что из сварочного цеха было вывезено четыре 20-ти тонных грузовика мусора, накопившегося за 20 лет работы.
9) Производство с низкой себестоимостью
Принцип разработки и производства продукта с низкой себестоимостью (Lean Product Development / Lean Production) берет свое начало в Японии с 60-х годов. Основной идеей было проникновение на рынок при недостатке средств и производственных площадей.
Подробно об этой концепции и о ее внедрении в "Аэроджст" описывается в журнале “Aviation Week & Space Technology” в номере за 9 августа 1999 г.
В аэрокосмической промышленности США этот принцип начал внедряться с 1992 г.
Главный подход – в последовательности шагов и принятии соответствующих мер (в основном организационного характера). Шаги состоят в понимании текущего производственного процесса, рассмотрении и анализе отдельных участков, выработке предложений, одобрении их у руководства и внедрении.
Новые процессы отрабатываются на пилотных программах и изделиях. Например, по контракту с финансированием от ВВС, “Аэроджет” проводил специальные исследования этих вопросов. Результаты исследований непосредственно используются по программе EELV. В частности, при требовании снизить цикл разработки и производства приблизительно на 25-50%, при хорошо отлаженном в “Аэроджет” производственном процессе, был сделан вывод о необходимости снижения времени на разработку (с соответствующим анализом рабочего времени разработчиков), а также необходимости обращения к субподрядчикам с тем, чтобы они сократили свой производственный цикл.
Анализ рабочего времени разработчиков показал, что около 30% рабочего времени инженера отнимают простои при отсутствии исходных данных и столько же при отсутствии приоритета выполнения работ. Пример пути снижения времени ожидания исходных данных – использование компьютерных моделей, которые обрабатываются несколькими пользователями по разным направлениям практически одновременно.
Конкретно анализом рабочего времени занимается специальное бюро (1 человек постоянно и несколько привлекаемых). Информация собирается через анкетирование сотрудников (для этого задания закрепляется по одному сотруднику от каждого отдела).
По оценке, внедрение концепции производства с низкой себестоимостью в процесс сборки ракетных двигателей дало выигрыш ~50%.
10) Система управления качеством.
Основной принцип управления качеством – обеспечение выполнения требований контракта. Представитель по качеству обязательно входит в IРТ. Количество работ по качеству согласуется с заказчиком, поэтому специально оговоренным требованием контракта является представление заказчику плана обеспечения качества.
Компания “Аэроджет” входит в международную систему стандартов качества ISO 9000. Нахождение в этой системе является весьма важным в среде международного бизнеса, поскольку она позволяет более легко распознавать возможности потенциальных партнеров.
Основной момент в системе контроля качества – распределение ответственности между многими участниками. Определяются характеристики качества на каждом звене производственного процесса. Каждый исполнитель имеет специальную карточку “Quality Policy Statement”, где указаны ссылки на документы, определяющие стандарты качества его конкретного участка работы. Управление качеством на каждом, даже малейшем, этапе определяет и качество конечного изделия, а также сокращает цикл разработки и испытаний.
С 1996 года в “Аэроджет” широко внедряется система процедур контроля качества “шесть сигма”. За это время в компании уровень сигма повысился от 3 до 4,4. К 2001 г. этот уровень достигнет 5. На каждом этапе внедряются новые, все более строгие процедуры контроля качества. Система начала внедряться с изучения опыта другой компании, где подобные процедуры уже были внедрены – “Allied Signal”. Позже для консультаций привлекалась компания “Six Sigma International”. Вообще, внедрение этой системы предусматривает широкую подготовку и тренинг персонала (80 учебных часов для программистов, 240 часов для инженеров, 18 месяцев для двух-трех высших менеджеров компании). Поскольку, система управления качеством пришла из Японии, используются не только японские термины, но и традиционные японские профессиональные степени. Например, непосредственные менеджеры по качеству должны иметь “Черный Пояс” по качеству, высшее руководство должно пройти обучение на, как минимум, “Зеленый Пояс” по качеству. Без “Зеленого Пояса” по качеству занять высшую должность в “Аэроджет” невозможно.
Все серьезные проблемы с качеством изделий решаются на специальном Совете (Material and Engineering Review Board).
11) Информационные системы.
В настоящее время в компании “Аэроджет” сильно развито и продолжает развиваться оснащение компьютерными системами. В центральном офисе компании, в Сакраменто, имеется два крупных компьютерных центра, по 12 серверов в каждом. Один центр предназначен для инженерных задач (проектных, конструкторских и расчетных работ), а второй – для плановых, бухгалтерских и прочих расчетов, необходимых менеджерам в вопросах автоматизации управления. Разделение серверов обусловлено различным объемом передаваемых данных. “Расчетный” сервер основан на системе UNIX, но в ближайшем будущем они собираются переходить на Windows NT, так как сервер NT стоит почти в три раза дешевле сервера UNIX, а по производительности они практически сравнялись. “Административный” сервер основан на семействе Windows 95.
Технически, для организации связи в сети по предприятию, используется волоконно-оптические линии связи. Для связи с другими отделениями компании в других городах – телефонные сети.
Кроме компьютерных центров, непосредственно на рабочих местах специалистов, имеется несколько сотен рабочих станций и множество персональных компьютеров. Специалисты, отъезжающие в командировку, берут с собой notebook с модемом, по которому они всегда могут связаться с базой данных предприятия. Фактически, в настоящее время, численность компьютеров в “Аэроджет” превышает численность сотрудников. Например, в центральном офисе корпорации на 1700 работников имеется более 2000 компьютеров. При этом у многих инженеров имеется как рабочая станция для работ с электронными моделями, так и персональный компьютер для электронной почты, подготовки отчетов, документов, презентаций и т.д.
Необходимо отметить главенствующую роль электронной почты во внутреннем документообороте в компании. Это также самое распространенное средство внутренней коммуникации. В целом в компании большинство информации хранится в электронном виде. Только по специальному требованию можно получить отчет на бумаге.
Начальник компьютерного отдела фирмы постоянно следит за всеми изменениями и тенденциями в деятельности компании, с тем, чтобы определить потребности в закупках оборудования и программного обеспечения. В основном все программное обеспечение в компании – покупное, лишь незначительная часть его может браться в лизинг. В настоящее время в компании используются такие программные продукты, как NASTRAN, ProEngineer, Microsoft Word 97, Microsoft PowerPoint 97, и др. Есть и собственные расчетные программы, но их немного. При покупке какой-либо программы формируется команда из заинтересованных специалистов, которая принимает решение о необходимости покупки и ее условиях. Начальник компьютерного отдела строго следит за точным соблюдением всех лицензионных соглашений на право использования программного обеспечения. Это достаточно сложный вопрос, поскольку лицензионная политика производителей программного обеспечения может быть весьма запутанной (бывают лицензии на рабочие места, бывают на копии и т.д.) Компьютерный отдел также ответственен за техническое обслуживание средств копирования и размножения информации (сканеров, принтеров, ксероксов и т.д.).
Защита данных, как от порчи, так и от взлома, осуществляется, в основном, программными средствами, причем теми, которые предлагаются на рынке. Несмотря на множественность уровней защиты, их локальную сеть можно считать уязвимой для опытного хакера.
Последняя тенденция в компьютерном и техническом оснащении, попытки внедрить систему с передачей видеоизображения для проведения телеконференций. Считается, что проведение телеконференций – более дешевый путь решения вопросов, чем командировки и поездки сотрудников.
12) Юридическое сопровождение контрактов.
Семинар проводил г-н Стивен Пирс, менеджер по контрактам.
Специалист по контрактам является неотъемлемым членом IРТ и участвует с этапа подготовки предложения. Этот специалист обязательно имеет высшее юридическое образование, причем специализация в аэрокосмической отрасли для него необязательна, поскольку основные проблемы, решаемые им в своей области, – это вопросы регулирования взаимоотношений с государственными ведомствами, а они практически одинаковы для всех предприятий страны.
В основном, наибольшие сложности вызывают процессы урегулирования, связанные с экспортом и импортом. Основная инстанция – Госдепартамент США. На получение лицензий на экспорт/импорт технологий, связанных с контролем над вооружениями (ракеты в США отнесены к вооружениям), уходит от трех до шести месяцев. Кроме того, существует Антимонопольное Законодательство и ряд других положений, которые компания обязана соблюдать. Процесс взаимоотношений компаний с правительственными учреждениями занимает в США много времени. Никаких способов ускорить его в Америке не существует. Эта медлительность вызывает недопонимание некоторых российских партнеров (г-н Пирс жаловался нам на это). Однако, если требования на разрешение чего-либо со стороны компании законны, она обязательно получит это разрешение со стороны правительственных органов. Вообще, правительство США несколько отвлеченно относится к бизнесу своих частных компаний. Оно, безусловно, не препятствует ему, но и не помогает, как это делают в Японии или Европе.
Г-н Пирс по ходу семинара не скрывал своего отношения к американскому законодательству в области регулирования бизнеса. По его мнению, оно слишком сложное и сильно тормозит производственные процессы. Наибольшее недовольство у него вызывает такой правительственный документ как FAR, регулирующий использование государственных денег. Таким образом, государственные контракты влекут за собой дополнительные бюрократические сложности. Тем не менее, каково бы ни было отношение к законам, в практике американского бизнеса они всегда четко и последовательно соблюдаются.
В практике компании “Аэроджет” распространено заключение двух типов контрактов с заказчиками: контракт с фиксированной ценой (fixed price contract), при котором за определенную цену компанию обязуется поставить определенный объем изделий или услуг в установленные сроки, и контракт по итоговым издержкам (cost type contract), при котором компания дает обязательство приложить наибольшие усилия для достижения наилучшего результата. Второй тип контракта распространен при выполнении исследовательских работ, результат которых заранее предугадать нельзя, однако, в последнее время, даже во взаимоотношениях с основным заказчиком такого типа контрактов – NASA, наметилась тенденция перехода к контрактам первого типа. Причем, проводимая в последние годы политика NASA, заключается в том, чтобы “недоплачивать” за выставляемый на конкурс проект. Таким образом, NASA стимулирует компании к привлечению собственных ресурсов, и, как следствие, к развитию.
13) Охрана здоровья и окружающей среды
Поскольку в “Аэроджет” крупную долю занимает химическое производство, то основными проблемами охраны здоровья и окружающей среды являются взрывобезопасность, защита от загрязнения ядовитыми отходами, контроль за условиями труда сотрудников.
Всего в отделах охраны здоровья и окружающей среды компании “Аэроджет” работает 30 человек (по 15 человек в каждом). Их основная функция - контроль над соблюдением мер безопасности на производстве и условий труда. Эти меры и условия должны соответствовать законодательным актам как США в целом, так и штата Калифорния, в котором располагается предприятие. Сотрудникам отделов значительную часть времени приходится выделять на урегулирование вопросов с инспекторами Министерства обороны (по вопросам взрывоопасного производства), различных государственных ведомств штата (по вопросам условий труда сотрудников) и т.д.
14) Кадровая политика в “Аэроджет”
Поскольку г-ну Фанчулло не удалось найти кого-либо из работников кадровых служб, некоторые вопросы кадровой политики он осветил сам.
В настоящее время средний возраст сотрудников в “Аэроджет” составляет 40-45 лет и существует тенденция к омоложению.
Подбор и наем персонала осуществляется тремя основными путями:
1. С выпускниками ВУЗов в конце обучения проводятся собеседования, в результате которых наиболее перспективным студентам предлагается работа в “Аэроджет”. На такие собеседования в различные университеты ежегодно выезжает специальная команда специалистов.
2. При наличии вакансий на рабочие места проводится рекламная компания по поиску специалистов. На первом этапе – внутри компании. В основном через компьютерную сеть. Далее даются объявления в газетах (местных и более высокого уровня), а также через Интернет. В любом случае, при приеме человека с улицы или при переводе его внутри компании, проводится конкурс.
3. В третьем случае человека могут принять по рекомендации кого-либо из сотрудников “Аэроджет”.
Специалисты, имеющие стаж работы, сразу направляются на конкретную должность. Для не имеющих опыта работы выпускников ВУЗов проводится трехмесячный курс ознакомления с компанией, при котором молодой человек работает по одной две недели в разных отделах и затем выбирает тот отдел, в котором он будет постоянно работать. Следует отметить, что выпускники ВУЗов в США имеют солидную подготовку в области систем автоматизированного проектирования и им не требуется какое-либо дополнительное обучение для работы на компьютерах.
Для молодых рабочих в “Аэроджет” существует институт наставничества. Используются, в основном, внутренние методы развития персонала. Оценка и продвижение персонала осуществляется следующими путями
1. В конце года работы делается три оценки сотрудника: первая - его начальником; вторая - кем-либо из коллег (по выбору самого сотрудника или отдела персонала); третья - сотрудник оценивает сам себя. В отделе персонала проводится сравнение этих оценок и принимается решение о дальнейшем росте.
2. При наличии вакансии внутри компании любой сотрудник может подать заявку и участвовать в конкурсе. Своим сотрудникам в “Аэроджет” отдается преимущество.
3. Еще один путь для повышения - при отличной работе сотрудника его начальник может запросить вышестоящее начальство и отдел персонала о повышении.
Система оплаты сотрудников – конвертная. Сумма получаемой заработной платы обсуждается при приеме на работу и, в дальнейшем, она неизвестна ни коллегам, ни, даже, непосредственному начальнику. При продвижении сотрудника к его существующей заработной плате вводятся коэффициенты. Фактически реальная заработная плата зависит от загрузки сотрудника. Каждый специалист имеет свою личную учетную карточку. Любая работа, выполняемая в компании, имеет свой идентификационный номер, поскольку на этот номер финансовый менеджер выделяет определенную сумму средств. Менеджер выдает специалисту задание и сообщает номер выполняемой работы. В конце каждого дня специалист проставляет количество часов, отработанных по этому заданию и подтверждает выполнение задания у менеджера, который делает отметку в его учетной карточке. Окончательное утверждение делается финансовым менеджером программы. Таким образом, заработная плата зависит от активности сотрудника. При недостаточной своей загрузке он сам должен требовать у менеджера другой работы.
Загрузка работников постоянно анализируется финансовым менеджером. При чрезмерной загрузке сотрудников по какой-либо программе, на нее привлекаются специалисты из других отделов и/или нанимается новый персонал. При недостаточной загрузке сотрудников увольняют. Увольнение происходит в течение двух недель, и оплата зависит от отработанного в компании времени.
Такая система контроля загрузки сотрудников зарекомендовала себя на протяжении многих лет. В реальности, на протяжении последних 5-7 лет в “Аэроджет” не было случая, чтобы служащие оставались во внерабочее время на своем рабочем месте.
У системы есть и свой минус. Работник не стремиться сделать работу быстрее, чем за отведенное на это время. Это ему ничего не дает. Однако, в “Аэроджете” спокойно к этому относятся. Там выполнение плана важнее, чем его перевыполнение.
Несмотря на жесткие условия с загрузкой и оплатой труда, в компании “Аэроджет” существует развитая система социального страхования своих сотрудников, в частности, медицинская и пенсионная страховки (например, сотрудники, подверженные заболеванию алкоголизмом, направляются на специальное лечение в клиники сроком на 10 недель. Стоимость лечения составляет около 30 тыс. долл. и целиком оплачивается предприятием).
15) О роли личности в истории “Аэроджет”.
В перерыве одного из семинаров Томас Фанчулло рассказал нам интересную историю, касающуюся “Аэроджет”.
В 70-х годах компания насчитывала десятки тысяч сотрудников, – почти все жители восточных районов Сакраменто работали здесь. Во главе фирмы стоял авторитетный и сильный президент (к сожалению, Том не назвал его имени), который имел устойчивые личные связи в NASA, министерстве обороны и других важных учреждениях. И вообще, был очень известен. Шла гонка вооружений и космическая гонка – государственных заказов было больше чем достаточно. Благодаря авторитету и связям лидера, “Аэроджет” получал солидную их часть. Оставаясь частным предприятием, “Аэроджет” мог позволить себе не думать о конкурентах, а также, о каких-либо преобразованиях внутри. Работы было достаточно, люди были довольны, так как зарплаты в “Аэроджете” были много выше чем на других предприятиях Сакраменто.
Благополучие рухнуло в одночасье, как только фирма лишилась своего президента. Других форм получения заказов, кроме как через личные связи там не знали и не хотели знать. Но новый президент не был столь авторитетен. Оказалось, что конкуренты могут предложить те же услуги, но качественней и дешевле. Да и число госзаказов с окончанием холодной войны уменьшилось. Рынок наказывает беспощадно. Курс акций пошел вниз, люди стали их продавать. На предприятии вынуждены были провести массовые сокращения персонала. К счастью, в Америке ни профсоюзы, ни местная администрация всерьез помешать этому не могут. Система, держащаяся на персоналиях, оказалась крайне неустойчивой.
Но фирма выжила. Благодаря как накопленному научно-техническому потенциалу, так и вовремя начатому процессу преобразований. Ставку стали делать на имя фирмы, которое оказалась более важным и устойчивым фактором, чем имена отдельных ее представителей. Теперь “Аэроджет” выигрывает заказы за счет высокой деловой репутации, гарантированному качеству, конкурентно-способным ценам. Все это им обеспечивает внутренняя организация и управление. Поиск деловых партнеров для “Аэроджет” теперь не зависит от личностного фактора, особенно, среди предприятий, которые исповедуют те же принципы ведения бизнеса, а в Америке их теперь большинство.
3.1.3 Наиболее интересные моменты в экскурсии по компании.
Во время визита в сборочные цеха, обращает на себя внимание компактность расположения сборочных участков (сборка одного изделия на одной площади), поскольку система производства с низкой себестоимостью, внедряемая на “Аэроджет”, предполагает рациональное размещение производственных мощностей с максимальным сокращением потерь времени и средств на транспортировку и перемещение персонала.
В цеху, в котором предполагается развернуть сборку НК-ЗЗ производства “Аэроджет”, уже находятся несколько таких двигателей российского производства, причем один из них установлен на демонстрационной подставке с плакатами и схемами вокруг. Рядом на специальном столе разложены отдельные узлы этого двигателя. По объяснению менеджера, это было сделано для проведения в один из выходных дней экскурсии для работников предприятия с их семьями. На плакатах привлекает внимание обозначение материалов элементов конструкций. В столбик записаны: русское обозначение материала, русское обозначение латинскими буквами, американский аналог материала и, наконец, название материала. По свидетельству г-на Уильямса, подбор американских аналогов для российских материалов представлял собой весьма сложную задачу. Однако, теперь у него в этом отношении исключительно богатый опыт.
При посещении проектного отдела сразу бросается в глаза система организации труда конструкторов. Единый зал довольно больших размеров разделен нестационарными перегородками высотой около двух метров на отдельные ячейки-кабинеты, в которых установлены столы, стулья и вся оргтехника (как минимум графическая рабочая станция, персональный компьютер, принтер, телефон). На втором этаже, на который ведет лестница прямо из большого зала, расположен конференц-зал с круглым столом, на стенах которого развешаны чертежи, схемы и т.д. В этом зале проходят совещания и переговоры специалистов. Поскольку перегородки в зале могут передвигаться, число рабочих мест, в зависимости от загрузки предприятия, в определенных пределах может варьироваться. Если Ваша загрузка сократилась, ждите, что скоро Вам подвинут стену в кабинете.
В сборочных цехах и проектных подразделениях обратила на себя внимание немногочисленность персонала компании, что менеджером было объяснено как следствие переходного периода между завершением производства двигателей для РН “Титан” и подготовкой к производству двигателей НК-ЗЗ.
3.1.4 Интересы “Аэроджет” в работе с Россией.
Основным бизнесом в работе “Аэроджет” с Россией является, как уже упоминалось ранее, налаживание в США производства ракетных двигателей НК-ЗЗ самарского АО “Двигатели НК”. В настоящее время идет стадия подготовки производства этого двигателя. Перечерчиваются и переводятся чертежи, хотя при этом сохранена метрическая система (попытки перевести размеры в футы и дюймы к успеху не привели). Сохранена также система обозначений видов, разрезов, сечений на русском языке, в том числе американцы учатся писать и произносить такие “экзотические” буквы как “Щ”, “Ы” и т.д. В работе постоянно встречаются трудности, поэтому на “Аэроджет” для консультаций постоянно приезжают специалисты из Самары. Возникают и другие проблемы, связанные с несоответствием стандартов. Это подтверждает актуальность работ в этом направлении, приводящих к написанию учебников, пособий и, даже, созданию консультационных фирм по российско-американскому техническому переводу.
Предполагается, что двигатель НК-ЗЗ будет установлен на коммерческой многоразовой РН “Кистлер”. Требование производства двигателей в США возникло несколько лет назад от государственных ведомств (вероятно, здесь речь шла о программе EELV, в которой первоначально как один из вариантов рассматривался вариант использования двигателя НК-ЗЗ). Позже это требование было снято, однако решение начать производство осталось, что мотивировалось тем, что некоторые заказчики пусков будут требовать доказательств надежности и качества произведенных изделий и предоставляемых услуг. В “Аэроджет” существует система сертификации, подтверждающая качество и надежность. Другой причиной, которая побудила американцев наладить производство своих НК-33, является, по моему мнению, желание освоить российские методы создания ракетных двигателей. Аэроджетовцы очень высоко ценят технические и стоимостные характеристики двигателя НК-33, особенно им нравится, насколько наши конструктора умеют проектировать изделие так, чтобы оно было удобно в производстве.
Кроме АО “Двигатели НК”, компания “Аэроджет” имеет контакты с другими российскими компаниями, производящими и разрабатывающими ракетные двигатели: НПО “Энергомаш”, КБХА, КБХМ. Томас Фанчулло очень высоко отозвался о тех российский деловых партнерах, с которыми “Аэроджет” уже имел дело. Все контракты были выполнены в срок, согласно контракту и по установленной цене.
В ходе бесед с нами, как с представителями ГКНПЦ им. М.В. Хруничева и ЦНИИМАШ, в “Аэроджет” был проявлен интерес к сотрудничеству с нашими компаниями. В ходе своих визитов в Россию в будущем году они, в частности, г-н Роберт Старк, собираются выйти с нами на контакт и посетить наши предприятия.
“Аэроджет” очень открытая организация и готова к всестороннему сотрудничеству с российскими предприятиями. Причем формы сотрудничества могут быть самыми разнообразными и нетрадиционными. Предваряя визит Аэроджетовцев, можно было бы внимательно просмотреть их проекты и определить, в какой из них мы могли бы войти в качестве субподрядчика. Это вполне реально, учитывая тенденцию “Аэроджет” выполнять только основную работу по контракту, передавая большую ее часть субподрядчикам. “Аэроджет” практикует различные формы сотрудничества, от обмена опытом вплоть до создания совместных предприятий (на последнее они, правда, идут в очень редких случаях). Их могло бы, в частности, заинтересовать наше тестовое оборудование, особенно те установки, воспроизводство которых, могло бы стоить больших денег. “Аэроджет”, в свою очередь, может нам помочь с внедрением системы управления качеством, без которой мы не сможем выйти на международный (а вскоре, и на внутренний) научно-технологический рынок. Возможно дальнейшее изучение опыта этой компании путем стажировок в ней наших специалистов, как в рамках Президентской Программы, так других возможных проектов.
3.2 JP Aerospace.
После двухнедельной стажировки на одном из ведущих аэрокосмических предприятий США, занимающем территорию таких размеров, что на ней живет семья лосей и им хватает места за колючей проволокой, мы оказались в гараже…
Визит в компанию “JP Aerospace” проходил с 21 по 23 ноября 1999 г. Это малое частное предприятие, которое никак не связано с официальной программой США в сфере освоения космоса. Оно расположено в городе Девис. Предприятие названо по имени создателя, организатора и единственного штатного сотрудника – президента компании Джона Пауэла (John Powell). Кроме него, в выходные дни, в компанию приходят около 50 добровольцев, которые принимают участие в проектировании, производстве и испытаниях матчасти, а также в реальных запусках.
Джон с друзьями пытается реанимировать идею запуска ракет с воздушного шара. Эта идея была давно похоронена и нами и американцами, но Джон считает, что использование новых материалов и технологий, может способствовать достижению орбиты таким образом.
“MicroSat” – так будет называться ракета, с помощью которой Джон надеется доставлять на орбиту мини-спутники. Пока что успешно прошли испытания только т.н. первого блока “MicroSat”. Каркас первого блока сделан из фибергласа и картона и снабжен твердотопливным двигателем мощностью в 1/8 от базового варианта.
Первый блок стартовал с пустыни в Неваде 19 сентября 1999 года, Через 24 секунды полета на высоте 3000 метров раскрылся парашют и доставил ракету обратно на землю. Окончательный вариант ракеты “MicroSat” (блок 4) – это двухступенчатая твердотопливная ракета обшей длиной 527 см. Ей предстоит быть поднятой воздушными шарами на высоту в 30 км и быть запущенной оттуда на орбиту. Это может случиться в течение двух ближайших лет. Но до этого, Джон надеется с помощью одноступенчатого блока 3 ракеты “MicroSat”, запущенного с воздушной платформы, выиграть приз CATS. Это специальный международный приз в 250000$ объявленный организацией из Лос-Анджелеса “Space Frontier Foundation” за первый любительский запуск в космос. Чтобы его выиграть, нужно поместить полезную нагрузку весом в 2 кг на высоту 200 км. Джон с командой предпримет попытку взять приз уже весной 2000 года. Если запуск будет успешным, ребята получат четверть миллиона долларов и войдут в историю освоения космоса. Если они потерпят неудачу, их могут опередить конкуренты – команда Тома Руза из Сан-Хосе. Их запуск запланирован на сентябрь 2000 года… Журналисты сравнивают гонку за любительский космос между командами из Девиса и Сан-Хосе с космической гонкой времен холодной войны между СССР и США.
Вся деятельность компании целиком осуществляется на средства спонсоров. Поэтому основная часть времени у президента уходит на работу со спонсорами (5 дней в неделю) и только в выходные осуществляются работы с матчастью, причем используется труд добровольцев – Джон никому зарплату не платит.
Наибольший интерес в изучении бизнеса этой компании представляли работа со спонсорами, рекламная деятельность и прочие методы получения денежных средств.
За 20 лет работы, только на себя и только в этой компании, Джон в совершенстве освоил приемы работы с потенциальными спонсорами. Некоторыми персональными секретами он поделился и с нами. Для спонсора главное не то, как хорош Ваш проект, а то насколько часто Вы мелькаете в средствах массовой информации. У Джона есть целый список медиа-контактов. Начинал он с локальной прессы, затем перешел на более высокий региональный уровень. Своим наибольшим информационным успехом Джон считает 10 минутный телевизионный репортаж об одном из тестовых запусков, который “прокрутили” по CNN International 19 раз в течение суток! Джон смог обеспечить телевизионщикам то, что им больше всего требуется – эффектную картинку взлетающей и взрывающейся ракеты.
Среди успехов “JP Aerospace” можно отметить привлечение в качестве спонсоров известных компаний, которые внесли свой вклад в проекты “JP Aerospace” не только денежными средствами, но и оборудованием. Например, среди них: компания “Parallax”, предоставившая микропроцессоры для бортовых систем, компания “The Radio Place”, предоставившая оборудование для связи и телеметрии, компания “Recovery Systems”, предоставившая парашюты для спасения запускаемых сейчас прототипов ракет. Одним из самых известных спонсоров “JP Aerospace” является журнал “Popular Mechanics”. Информация о спонсорах обязательно размещается на всех изделиях “JP Aerospace”.
Важнейшую роль в деятельности фирмы играет Internet и электронная почта. Это их основные средства поиска и контактов со спонсорами. Компания “JP Aerospace” имеет свой адрес в Интернете. Аренда места под многостраничный web-site стоит Джону 30$ в месяц. (Цена за одну страницу – всего 25$ в год). Это гораздо дешевле, чем иметь свой собственный сервер. Джон часто обновляет свой web-site, снабжая его данными о последних работах и картинками. Мне, как представителю ЦНИИМАШ, было достаточно сложно объяснить почему наша организация не использует столь мощный инструмент коммерческой деятельности, как Интернет.
Прочими средствами получения доходов являются продажа (в том числе через Интернет) сувениров с символикой “JP Aerospace” (майки, кепки), а также продажа в качестве сувениров обломков ракет, взорвавшихся при испытаниях. Среди простых американцев космос настолько популярен, что они готовы платить по 20$ за футболки с эмблемой фирмы, клеящей в гараже бумажные ракеты, и по 5$ за обломки этих ракет после удачных и неудачных запусков. У американских “космических” коллекционеров это находит реальный спрос!
Другой способ получения доходов – членские взносы участников ассоциации “JP Aerospace” – 25$ в год.
Компания “JP Aerospace” заинтересована в более широком круге контактов с другими предприятиями, в том числе и с зарубежными, которые могли бы внести вклад в реализацию ее проектов. Хотя о серьезных контактах со столь малой организацией вряд ли стоит говорить.
